2018年中国企业境外并购报告

    复制模式的主要特点是保持被收购公司的运营模式大体不变，并留住关键员工。这个模式的效果十分显著：凭借频繁并购的战略，如意的股价在过去五年翻了一倍。越来越多的中国企业开始提升自己的兼并购能力，以便在进入全球市场时能够应对复杂的环境。

    其中领军企业表现得尤为突出，即使在面对不同类型交易愈发复杂的要求时也游刃有余。一般来说，境外并购交易按照目的来分有四种类型：收购自然资源；引进技术和品牌；进入发展中国家市场；帮助进入发达国家市场。不同类型的交易所要求的能力也大不相同，企业需要提升各方面能力来应对不同的需求。

    让我们来看看两个极端的例子：收购发展中国家的自然资源通常需要相对水平较低的商业尽职调查，也无需很大的整合力度；而收购发达国家的技术并将其带回中国则完全相反：首先需要进行尽职调查来确定这项技术在中国是否有市场；收购完成后，将一家发达国家的企业整合至中国也是一个充满挑战的过程，其中一大挑战便是关键人才的流失。

    国有企业华润集团在将收购的放射治疗中心带入中国时就曾遭遇这样的情况。一开始华润集团也深知过程不会简单：首先它要分析这些治疗中心在中国的市场潜力，当尽职调查结果表明潜力巨大之后，华润集团随即开始寻找目标，最终与澳大利亚银行麦格理集团合作，以约7亿美元的价格收购了GenesisCare公司。然而收购完成之后华润集团却面临着一个巨大的挑战：即需要制定一个能够同时让澳大利亚管理层、中国股东和董事会满意的收购后价值创造方案。