如果未来流量红利见顶，TOC 的巨头开始拼成本，希望通过科技赋能不断提高运营效率，TO B 赛道成长 壮大的时候谁能脱颖而出？ 结合第一节的观点，我们认为 TO C 端的流量优势是 TO B 业务议价的筹码，TO C 强势的公司依然具有更 高的竞争力。简单来说，帮助客户降低成本的吸引力一定不如帮助客户多赚钱高，“帮 B 打 C”或者“帮 B 打 B” 赚到增量的钱或许才能实现 SAAS 型的收费模式，但这并不是说纯粹 TO B 的公司就没有长期机会，能否成功 的关键，依然是能否做“轻”，把一项服务，做成像消费品一样标准化，兼容各类平台和系统，不断迭代，同样 可以立于不败。进攻是最好的防守，永远领先就没有对手。在综合性能的生态构建方面，普通的 TO B 公司一 定打不过 TO C 巨头，但是单一功能做到最好，拥抱各类互联网平台，成为大家的生态合作伙伴同样有价值。 例如：中国有赞同时达成支付宝和微信的合作确实是很重要的一步。 三、C 端应用服务的全面数字化是 B 端数字化服务的基础 所谓的金融科技和产业数字化绝不是简单的上系统、上平台，而是一项极其复杂的系统工程，涉及公司组 织架构的调整、业务流程的优化、甚至一线业务人员 KPI 的设置。
产业和公司的数字化是一项需要不停迭代的长期工程，而不是一蹴而就的短期质变。抽象举例，打造钢铁 侠的战衣，首先需要一套基本的盔甲，基于这个盔甲有各种功能的升级迭代和创新优化。同理，公司的数字化 同样需要自上而下的框架，将公司的业务流程沉淀下来，不断升级迭代。 当前国内很多金融业务的核心依赖是人才，而不是公司的流程和体系本身，核心人员的变动会直接影响业 务，但如果是通过系统把人串联起来，那么核心人员的离职并不会影响系统的运转，或者说公司本身最大的核 心人员就是系统本身。国内之所以目前 TO B 赛道没有真正发展起来的原因，也是传统企业自身的这套“基础 盔甲”还没有建立起来。数字化的标准没有建立就很难产生第一节中所谓标准化的需求。开放银行的接口没有 建好，SAAS 化的服务也很难有用武之地。 TO B 企业服务的赛道变化节奏非常快，站在不同时点的观察和思考也在不断更新，三年以来，我们明显感 受到市场对金融科技的关注度和机构的接受度有着天翻地覆的变化，但是传统金融机构的数字化转型之路依然 艰巨，因为数字化的过程不仅仅是上线新系统，加大 IT 研发开支，更重要的首先是梳理现在的业务流程，公司 各个部门相对于整个公司战略方向的定位及一线业务人员 KPI 的调整等，而这作为一项系统工程，其背后代表 的千亿市场依然还在沉睡之中。
